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Oser se remettre en cause, une épreuve nécessaire pour les dirigeants de PME…

Publié le mercredi 14 septembre 2011 , par Franck Zaeh
On oppose souvent deux types de stratégies : l'une visant la compétitivité-prix et l'autre la différenciation. Pousser les deux modèles jusqu'au bout de leur logique permet de douter que ce choix existe réellement...

Asseoir la pérennité de son entreprise demande par définition du temps. Tous les dirigeants, et notamment de PME vous le diront. Etre connu sur son marché et reconnu par ses clients, faire évoluer son offre au-delà de son cœur de métier historique, maîtriser les savoir faire techniques, disposer d’une équipe dont les compétences se développent régulièrement, renforcer ses fonds propres, autant d’enjeux pour ne pas dire de difficultés qui occupent l’esprit et les journées d’un dirigeant. Consolider son modèle économique est un premier principe que tout chef d’entreprise animé par une réflexion stratégique essaye de construire dans le temps.

Encore faut-il que le choix du modèle économique soit clair dans l’esprit du dirigeant. Dans les échanges réguliers avec des équipes de direction, il n’est pas rare de voir émerger cette question et les errements qu’on peut y associer. Mélange entre une approche volume prix et un positionnement cherchant la différenciation, volonté de répondre aux critères économiques tout en développant des effets de spécialisation technologiques ou services, les dirigeants ont parfois du mal à déterminer leur modèle. Or ceci n’est pas sans impact sur l’organisation, sur les messages adressés aux marchés et les compétences développées. Une entreprise inscrite dans une stratégie de domination par les coûts n’évolue pas comme une entreprise cultivant la différenciation ! Pour la première, la maîtrise des coûts associée à une capacité de production constituera son socle de fonctionnement. Ce socle imposera par ailleurs au-delà de la capacité et productivité d’un outil industriel, d’avoir une culture du contrôle de gestion forte pour non seulement traquer les coûts mais aussi et surtout piloter des actions correctives en cas de dérapage… Pour la seconde on imagine aisément tout un travail historique sur la recherche de différenciation soit technologique, soit par le service, valorisable et valorisé sur les marchés. Ceci amène les entreprises optant pour ce modèle à renforcer leurs compétences sur tout ce qui fait naître, alimente et fait connaître la différenciation (bureaux d’études, fonction marketing…).

Mais la vision du dirigeant et les envies qui l’animent (et donc ses choix) sont toujours confrontées aux évolutions des marchés. Sur un même marché, les deux modèles économiques peuvent exister et se côtoyer. Ainsi sur le marché des accessoires de bureau, une entreprise peut naturellement construire sa pérennité sur la différenciation de son offre : elle s’appuiera alors sur le design de ses produits (forme, couleur…), l’innovation fonctionnelle (praticité du rangement, multifonctionnalités…), la qualité des matériaux (plastique, métal, bi-matériaux, matériaux écologiques…), et associera à ces compétences une communication et des messages en cohérence (logo, plaisir…). Une autre entreprise sur le même marché peut quant à elle résolument prendre une autre voie et construire son modèle économique sur une approche prix (entrée de gamme / premier prix), impliquant une simplicité des produits, une offre réduite et peu évolutive pour maîtriser les coûts de conception. Elle cherchera par ailleurs les réseaux de distribution pouvant lui assurer un volume tant nécessaire pour dégager une exploitation positive..

Mais aujourd’hui sur de nombreux marchés, les options stratégiques se réduisent et les « possibilités de positionnement » deviennent souvent des contraintes, des exigences auxquelles les entrepreneurs se sentent obligés de se plier, non sans mal. Malheureusement les orientations et réponses prises se font le plus souvent au détriment de la création de valeur ajoutée et donc de richesse. Les marchés demandent une compétitivité économique accrue, entraînant les entreprises dans la spirale néfaste du modèle de domination par les coûts : spirale néfaste car celle-ci ne crée en rien de la valeur ajoutée, ne permet d’appréhender l’avenir que sous l’angle de la maîtrise des coûts, et in fine intensifie la concurrence sur le critère prix avec les conséquences malheureusement bien connues de réduction des marges, entraînant une incapacité d’investir. Et de toute façon, tous les dirigeants concluront leurs discours sur les méfaits de la concurrence asiatique et plus généralement des pays low cost.

Quelles réponses apporter à ces situations de destruction de valeur et donc de pérennité ?

Une première réponse est bien évidemment, pour les entreprises inscrites dans ce modèle, de continuer dans la stratégie mise en place en se disant que cela « payera » bien un jour, qu’on redeviendra plus compétitif parce qu’on aura investi dans des machines performantes, que la masse salariale sera réduite ainsi que le poste achat, ce dernier venant de pays low cost, c'est-à-dire des mêmes pays troublant le jeu concurrentiel. Il n’a pas été rare au cours de la fin du 20èmesiècle de voir les politiques publiques d’appui aux entreprises fournir des aides aux investissements matériels pour renforcer la compétitivité industrielle, les entreprises françaises d’un même secteur se retrouvant toutes de fait avec les mêmes machines et créant donc en « interne » sur le territoire un premier niveau de concurrence destructeur.

Mais cette première réponse n’est pas une réponse unique : il est possible de changer de modèle à condition d’oser

Oser changer de modèle !

Si les messages en matière de réflexion stratégique sont explicites sur la nécessite de choisir un modèle économique et de le conforter dans le temps pour assurer la pérennité de l’entreprise, il est grand temps aujourd’hui d’introduire dans l’esprit des dirigeants de PME le verbe Oser :

Oser changer de modèle : certes il est plus rassurant de communiquer à ses équipes ou à son banquier qu’on maîtrise les leviers d’un modèle historiquement connu, mais ceci n’est qu’une vision court terme, drapant d’un voile opaque le moyen terme. Oser s’affranchir d’un référentiel connu pour aller dans l’inconnu, voilà un challenge sur lequel les dirigeants de PME doivent s’interroger. Sous réserve naturellement que ce challenge inconnu soit créateur de valeur et maîtrisable par l’entreprise, ce qui peut être en soit une vraie question pour un dirigeant et ses équipes après des années de résultats construits sur une culture de la réduction des coûts ! (attention au fantasme du produit propre, rêve de tout industriel, mais demandant des compétences bien souvent non maîtrisées, et une culture marché absente !)

 

Oser changer de culture : le changement de référentiel implique pour l’entreprise de considérer que les fonctions critiques d’hier (et les personnes associées) ne sont plus les mêmes aujourd’hui : passer d’une culture de contrôle des coûts à une culture de l’investissement, d’une culture de production à une culture marché… pas si simple pour des équipes ! Et dans ce cas c’est bien plus souvent la culture du frein au changement qui est gagnante. La construction d’un nouveau référentiel doit donc se faire avec les équipes, afin que celles-ci s’imprègnent de ces nouvelles dimensions culturelles et n’en fassent pas un motif de blocage.

 

Oser changer de discours : comment parler à des clients de ces changements, comment convaincre les partenaires financiers ou autres qu’on s’oriente dans la bonne voie et que le changement réussira ? Le changement n’est pas qu’interne dans le fonctionnement ou l’esprit des salariés. Il faut aussi le faire savoir en externe, et ce n’est pas simple au début lorsque les premières preuves ne sont pas encore au rendez vous du chiffre d’affaires…

 

Cette réflexion sur « Oser » est venue de plusieurs échanges avec des industriels, dont l’un était criant de vérité. Sous traitant dans la mécanique dédié à des marchés dominés par des donneurs d’ordres de taille internationale (automobile…), un dirigeant a longtemps répondu aux sirènes du « panel de fournisseurs » c'est-à-dire au critère prix. Il était conforté par les réflexions et actions des acteurs publics du développement économique l’associant à des opérations collectives de type « Comment renforcer sa compétitivité sur le marché automobile… » Autant dire tout convergeait pour continuer à vivre sur ce qui était historiquement une « rente de situation », mais qui malheureusement ne l’était plus… Conscient des risques, ce dirigeant a levé le voile du court terme et a osé changer de modèle, de marchés, d’organisation, tout en s’appuyant sur ses compétences clés technologiques internes. Il a acquis des savoir faire plus complexes dans l’usinage de pièces techniques, a intégré des opérations de traitement de surfaces, a développé des services pour fournir des pièces assemblées… lui permettant une diversification marché. Et son organisation a suivi, permettant d’accueillir les nouveaux clients et soulignant la cohérence d’exigence entre la technicité des pièces et les contraintes de production. Sans parler des équipes qu’il a fidélisées par une montée en puissance des compétences de chacun et des responsabilités engagées…

N’omettons pas de dire que le changement a pris une petite dizaine d’années… mais qu’il a été salvateur, le dirigeant reconnaissant que sans ce changement il aurait disparu, au mieux été racheté.

Alors aidons les dirigeants à Oser, accompagnons les à sortir des schémas de réflexion traditionnels, « tordons le cou » aux recettes historiques pour créer, recréer au quotidien l’entreprise et l’esprit de valeur ajoutée. Sans doute facile à dire, plus difficile à faire lorsque les rentes de situations imprègnent toute une équipe, mais jamais impossible…

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