Etre une PME en difficultés, est-ce irrémédiable ?
La contraction des commandes à laquelle font souvent face les PME coûtera leur existence à nombre d'entre elles. Certes, l'équilibre économique de beaucoup d'entreprises est remis en cause, parfois de façon irrémédiable. Mais le portefeuille de commandes n'est pas seul en cause dans la fragilisation actuelle des PME. La crise révèle aussi les risques stratégiques auxquels certaines étaient exposées. Pour sortir de cette situation, le changement de modèle économique est indispensable.
Cela met en cause la responsabilité du dirigeant, mais aussi de ceux qui peuvent l'y aider (organisations professionnelles, collectivités...)
Tout le monde s’exprime sur la crise, encore plus aujourd’hui : politiques, économistes, banquiers, syndicats, journalistes et les informations quotidiennes que nous recevons nous abreuvent de nouvelles toujours plus alarmantes, voire alarmistes. Les litanies sur les pertes de grands groupes et les plans de licenciement priment presque naturellement sur les effets de la crise pour les PME. Et pourtant ces dernières souffrent elles aussi de leur forte dépendance vis-à-vis de ces donneurs d’ordres qui « coupent leurs commandes » du jour au lendemain, souffrance anonyme encore plus douloureuse que les marges de manœuvre financières sont extrêmement limitées, et la visibilité inexistante sur la reprise d’un carnet de commande…
Alors si pour certains dirigeants de PME, l’avenir est bouché, si les solutions de secours n’existent plus et l’arrêt d’activité est proche, pour d’autres, la crise suscite une remise en question complète, une façon de revoir une offre produit, un mode de fonctionnement, une relation client…La sortie de crise ne dépend plus seulement de la reprise des marchés, mais aussi d’une volonté d’agir en interne. C’est sans doute un premier effet bénéfique que d’agir et non plus réagir…mais seul le dirigeant a toujours plus de mal à le faire…Une des premières leçons que l’on peut retenir en côtoyant des entreprises
en difficultés est la tendance au repli sur soi, à l’attentisme, comme si les
difficultés allaient s’atténuer avec le temps. Or, l'aveuglement n'évite pas le danger et ne rien faire signifie souvent l’arrêt
d’activité. Pire encore, la mise en place d’actions uniquement défensives
génère des conséquences négatives à terme : pertes de compétences clés, gestion de
la relation client négligée, développement retardé de nouveaux produits,
gestion imparfaite de la chaîne d’approvisionnement… Mais comment agir lorsque le carnet de
commande est au plus bas et que la
trésorerie est « tendue » ?
Tous les dirigeants de PME ne s’inscrivent pas dans cette spirale, et
beaucoup recherchent des solutions à la reprise. Ainsi certains profitent du
ralentissement des marchés pour engager des projets de développements
technologiques ou produits avec des équipes plus disponibles, d’autres mettent
à profit cette période pour former leur personnel à de nouveaux outils, savoir,
ou encore à remettre à jour des outils de gestion et de pilotage….Enfin
certains déclenchent des opérations de diversification et recherche de nouveaux
clients ou canaux de distribution…
Dans ces cas, la crise est l’élément déclencheur de l’action, la prise de
conscience d’agir et de ne pas repousser plus longtemps des décisions sous
jacentes. Ainsi, un chef d’entreprise dans le domaine de l’aménagement
intérieur, suite à une perte d’un client significatif a-t-il décidé de changer
un système de distribution classique reposant sur des négociants pour accéder
lui-même via le net au client final, nécessitant par la même de rompre avec une
organisation commerciale, la logistique existante et une culture d’entreprise
historique. Et ce au profit d’une réintégration d’une partie de marge. Il
confiait d’ailleurs qu’il avait depuis longtemps pris conscience de son risque
client, mais que rien ne l’avait incité jusque-là à repenser son portefeuille client.
Un autre, en milieu industriel, a choisi de développer un service de
maintenance auprès de ses clients afin de compenser une perte de chiffre
d’affaires liée aux produits eux-mêmes : la mise en place d’une équipe de
maintenance a été accélérée par l’arrêt des commandes mais aussi par le fait
même que les clients ralentissant leurs investissements, prolongeaient dans le
temps l'activité de leurs installations existantes.
Chaque dirigeant a certainement des idées pour lancer de nouvelles pistes
d’activités, d’organisation ou de fonctionnement. Mais comment procéder lorsque le
chiffre d’affaires décline de manière significative, que le résultat net ne
permet plus de garantir un minimum de prise en charge des investissements de
« sortie de crise » et que la trésorerie préoccupe avant tout le monde
bancaire et autres financeurs ? Bref que les partenaires habituels de
l’entreprise ne croient plus aux projets de « redéveloppement »,
considérant parfois à juste titre que ces projets arrivent trop tard…Comment
faire lorsque le chef d’entreprise est « seul aux manettes » ?…
Souvent dans ce
contexte un accompagnement est nécessaire pour travailler
sur les signaux de faiblesses, structurer les pistes de développement,
identifier les actions simples mais pertinentes à mettre en place… et
quelque
part redonner la confiance aux équipes. Les collectivités, et notamment
les Conseils régionaux, peuvent aider les dirigeants de ces entreprises à
prendre en charge une partie de cet accompagnement, et elles le font
d'autant plus que l'enjeu dépasse nettement le coût de ces
interventions.
C’est très souvent dans ces contextes que l’équipe ID-Act intervient au quotidien avec les dirigeants d’entreprises. Non seulement reconstruire un plan de développement, mais également agir sur les hommes et les équipes et les aider à reprendre confiance en un projet collectif viable.
